Развитие Бизнеса > Развиваете бизнес? > Общее управление

Гершун Андрей Михайлович,
управляющий партнер,
МАГ КОНСАЛТИНГ

Материал статьи предоставлен компанией ИКФ "Альт" (http://www.altrc.ru) и был впервые опубликован в сборнике тезисов 4-ой ежегодной конференции
"РОЛЬ АНАЛИТИКА В УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИЕЙ",
Москва, 27 июня 2003
 

Как известно, теория, лежащая в основе концепции Сбалансированной системы показателей, может быть изложена на одной-двух страницах. Опыт проектов по внедрению ССП, проведенных МАГ КОНСАЛТИНГ, высветил целый ряд проблем и вопросов, которые существенно затрудняют внедрение этого инструмента в российских компаниях.

Все проблемы можно разделить на следующие категории:

• Отсутствие формализованной стратегии развития предприятий и сложность построения стратегических карт;
• Несоответствие ожиданий предприятия и результатов проекта;
• Техническая сложность реализации ССП;
• Риски управления проекта.

В теории проект построения ССП начинается с построения стратегических карт, которые должны в сжатом и наглядном виде представлять стратегию компании. В большинстве случаев у компаний не существует описанной и формализованной стратегии. Поэтому проекты по построению ССП фактически превращаются в проекты по разработке стратегии. При этом клиент часто ждет от консультанта не только методологической помощи, но и креативных идей по развитию собственного бизнеса. Проведение таких работ требует очень много времени, поэтому сроки выполнения проекта могут быть увеличены прямо на начальном этапе проведения проекта.

Если стратегия уже была сформулирована и даже записана, то этап построения стратегических карт является одной из сложнейших когнитивных задач. Сократить стратегию до 10-15 стратегических целей непросто, а привести их к виду гипотез с причинно-следственными связями между целями – еще труднее. Во многих случаях результатом «мозгового штурма» (единственного применимого на этом этапе инструмента) являются карты, очень похожие на типовую стратегическую карту, предложенную Нортоном и Капланом в своей книге «The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment».

Интересно, что типовой проблемой при разработке стратегических карт для подразделений или предприятий, входящих в холдинговые структуры, является отсутствие стратегии головной структуры по отношению к своему подразделению. В этом случае рекомендуется формировать запрос от подразделения со списком вопросов, ответы на которые должны войти в стратегию подразделения.

Когда карты построены, следующим итерационным шагом является подбор показателей, осуществить который иногда бывает непросто по следующим причинам:

• Не всегда удается выявить те самые критические факторы успеха (КФУ), которые помогают достичь поставленных целей, и показатели, которые измеряют эти самые КФУ;
• Не всегда можно составить алгоритм или способ получения данных для расчета значения показателя;
• Стоимость сбора и обработки информации по показателю превышает всю мыслимую выгоду от внедрения ССП;
• Многие показатели на момент запуска проекта не имеют истории, и, как следствие, трудно запланировать целевые значения.

По упомянутым выше причинам, проект начинается обычно не с полной системы показателей, а лишь с ее части. Остальные показатели вводятся с того момента, как будет подготовлена историческая информация, пригодная для анализа. Таким образом, сам проект внедрения ССП имеет риск превратиться в долгосрочный стратегический проект.

Важно отметить, что проект обычно не оканчивается запуском системы в эксплуатацию по следующим причинам:

• Стратегия компании может периодически корректироваться, и, как следствие, могут измениться показатели ССП и их целевые значения;
• Ряд показателей может быть изменен по причинам высокой стоимости получения информации, бесполезности для управления, неправильной мотивации и т.п.

На сегодняшний день на рынке присутствует довольно широкий спектр систем, автоматизирующих ССП, таких как SAP SEM, Microsoft Business Solutions-Axapta, QPR, Dialog Software и другие. При проведении проекта необходимо учитывать, что трудозатраты на настройку ССП и самих показателей могут быть относительно невелики, по сравнению со стоимостью разработки интерфейсов для автоматического получения информации из ERP-системы и других систем, используемых в компании.

Ниже приведена таблица с описанием типового проекта по внедрению ССП, с указанием основных сложностей, возникающих при выполнении каждого этапа:

С другой стороны, проект по внедрению ССП может дать большой комплекс побочных результатов, получение которых оправдывает проведение проекта. Среди них:

• Проработка и формализация стратегии предприятия, которые производятся в начале проекта, часто помогают решить проблему непонимания стратегии сотрудниками предприятия;
• В процессе описания стратегии и формирования стратегических карт зачастую находятся и решения многих оперативных задач, например, обсуждение стратегических показателей может также привести к определению эффективных показателей, удобных для оперативного управления;
• Знания, полученные в результате разработки ССП, могут стать основой других проектов по реорганизации предприятия, таких как постановка управленческого учета, системы бюджетирования, системы мотивации и внедрения ERP-системы.

Таким образом, при начале проекта внедрения сбалансированной системы показателей необходимо четко представлять, что внедрение этого теоретически несложного инструмента потребует от организации большой работы и трудозатрат. Но знание и понимание сотрудниками стратегии своей компании стоит того!

К НАЧАЛУ