Развитие Бизнеса > Развиваете бизнес? > Стратегия

Выработка эффективной бизнес-модели для компании

Дмитрий Сироткин,
Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ», Санкт-Петербург

В своем выступлении на нашей конференции «Управление в России: отказ от иллюзий» Вадим Тряпичкин, директор Ирбитского мотозавода так сформулировал приоритетную задачу для российских управленцев – изобретать неубыточные модели бизнеса. К такому выводу он пришел после сопоставления организации работы зарубежных мотофирм с организацией работы своего завода как интегрированного производителя.

В отличие от «новых» российских компаний, не обремененных неиспользуемыми активами, устаревшими технологиями и избыточным персоналом, большинство промышленных компаний пока что имеет существенные ограничения в деле изобретения новых бизнес-моделей.

Поэтому им прежде всего следует снять эти ограничения, перейти в состояние нормального бизнеса, убрав все лишнее и к бизнесу не относящееся. Набор «оздоровительных мер» достаточно универсален и прост, хватило бы только воли осуществить их до конца. С выработкой эффективной бизнес-модели для компании все сложнее. Риск наломать дров большой, а проверенных подходов и успешных примеров «бизнес-моделирования» пока практически нет.

Попытаемся обозначить здесь определенный подход к нахождению и опредмечиванию новой бизнес-модели компании.

Бизнес-модель понимается как принципиальная модель работы данного бизнеса. Эффективность бизнес-модели обеспечивается за счет ее соответствия внешним и внутренним возможностям (ресурсам) компании, ее соответствия стратегическим целям развития компании и согласованности между собой работы и построения основных ее компонентов.

Соответственно можно выделить следующие этапы выработки эффективной бизнес-модели и основные вопросы, требующие удовлетворительного ответа:

Анализ бизнес-модели отрасли.

Как устроена наша отрасль? Какой тип конкуренции преобладает? Какие типы игроков (бизнес-модели) в ней представлены? Как они связаны между собой? Какими рыночными ключевыми компетенциями они должны обладать? Каким образом и почему изменяются компании-лидеры отрасли?

Анализ существующей бизнес-модели компании.

Как устроена наша компания? Каков бизнес (бизнесы) компании? Как образом мы встроены в бизнес-модель отрасли? За счет чего мы сохраняем конкурентоспособность? Каковы наши фирменные ключевые компетенции? Что неэффективно в существующей бизнес-модели? Какие противоречия имеются между отдельными компонентами и процессами бизнес-модели? Какие рыночные ключевые компетенции нам необходимо приобрести?

Ориентиры стратегии развития компании.

Какую базовую стратегию мы реализуем? Как формулируется наша стратегия? Какие стратегические цели мы планируем достичь? Каких изменений в существующей бизнес-модели требует реализуемая стратегия? Какая типовая бизнес-модель в наилучшей степени соответствует нашей стратегии? Как мы будем позиционировать себя по ряду ключевых параметров: степень вертикальной интеграции, степень диверсификации, степень «интеллектуальности» готового продукта и др.?

Определение новой бизнес-модели.

На какой типовой бизнес-модели (компаниях-аналогах) базируется новая бизнес-модель компании? Каковы ее особенности? В чем ее преимущества и недостатки? Как она встроена в бизнес-модель отрасли? Каковы основные параметры работы бизнес-модели? Какова предполагаемая экономическая эффективность новой бизнес-модели?

Конкретизация новой бизнес-модели.

Как соотносятся между собой основные компоненты бизнес-модели? Что целесообразно сохранить в новой бизнес-моделе от старой? Как должны быть устроены производство, инновации, маркетинг и т.д.? Как должна быть построена система управления? Каковы механизмы и процедуры, обеспечивающие эффективность работы бизнес-модели?

Естественно, в результате такой работы возможные варианты «изобретательства» значительно сократятся. Однако при этом мы избавляемся от узкого, ограниченного реальностью своего предприятия, видения своего бизнеса и у нас появляются немногие, но реальные альтернативы того, как мы можем делать этот бизнес лучше.

В заключение для примера приводится укрупненное описание основных типов игроков в мотоциклетном бизнесе. Сопоставление объема выпуска и стоимости мотоциклов основных производителей с аналогичными показателями Ирбитского мотозавода приводит к выводу, что он не вписывается ни в одну из сложившихся схем реализации типовых стратегий. Однако, на наш взгляд, для Ирбитского мотозавода наиболее перспективно и реалистично использование сфокусированной стратегии, вероятно, с концентрацией на сегменте «Классик».

Дополнительные материалы

• Тезисы Конференции "Управление в России: отказ от иллюзий 2000" (ИКФ Альт)
  [Файл MS Word 1,3Mб]
  [ZIP архив 455 Кб]
  О повышении эффективности взаимодействия финансового и реального секторов экономики / Управление инновациями в судостроении: состояние и проблемы / Как будут управляться успешные промышленные компании в 2001 году? (настоящая реструктуризация еще впереди) / Реструктуризация управления: эволюция или революция на примере компании «Живая вода» / Управление в России: избавление от иллюзий Фирсов Ю.Н., Телекомпания «Волга», Нижний Новгород / Глобализация. Взгляд с порога тысячелетия / Инновации и компании: куда идет процесс? / Роль миссии в мотивировании персонала на принятие нововведений / Учёт маркетинговых рисков при внедрении новых технологий в пищевой промышленности / Регрессионно-аналоговая модель прогнозирования затрат инноваций – продуктов в судостроении / Создание корпоративного инновационного центра / Продуктово-тематический анализ инноваций-продуктов / Прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании как основа принятия стратегических решений / План, учет и капитал или как планировать и учитывать свой бизнес в 2001 г. / Нужный человек – на нужном месте / Управление персоналом: иллюзии и реальность / Эффект экономии на масштабе при слиянии бизнесов и балансовая модель финансирования деятельности / Менеджмент как фактор конкурентоспособности / Анализ бизнес-процессов как один из элементов управления / Анализ бизнес-процессов как один из элементов управления А.А. Гуковская / Реструктуризация российских предприятий и привлечение иностранных инвестиций / Два подхода к РБП или как избежать ошибок? / Метастратегия развития компании или откуда «растут ноги» у стратегических идей / Над чем будут думать российские бизнесмены и бизнес-консультанты в ближайшее 10-летие? / Управляющие компании – что это? / «ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ»: от «регулярного менеджмента» к «менеджменту в особых случаях» / Актуальные проблемы промышленных предприятий (на примере Центрально-черноземного экономического района) / Возможности создания успешной корпорации через управление затратами / Комплексное реформирование: бизнес-решение для промышленных предприятий / Роль деловых изданий в распространении успешного опыта ведения бизнеса и создании положительного имиджа отечественной промышленности / Использование ассоциативных исследований в практике маркетинга / Трудности сравнения бизнесов компании при выборе перспективы развития / Организация маркетинга в ОАО «Уралмаш» / Как преодолеть технологическое отставание российских компаний / Аутсорсинг и развитие компании: Особенности аутсорсинга на различных фазах развития компании / Перестройка производства: от массового производства к производству, ориентированному на потребителя / Как забить гвоздь микроскопом или составление бюджета компании с помощью програмного продукта класса ERP / Политика занятости молодежи: внутрифирменный аспект / Пенсионные программы региональных корпораций / Институт Всемирного Банка в России: проблемы и перспективы / Оптимизация рисков при финансировании деятельности
   

К НАЧАЛУ