| Этап развития
ОПП |
Признаки
наступления этапа: |
Основные
задачи: |
| I. Подготовка
и запуск отдела. |
· Выход на рынок
конечных потребителей, отсутствие оборота |
1. Развертывание
программы работы с конечными потребителями |
| |
· Оборот по
крупному опту стал непрогнозируемо колебаться |
2. Исследование
рынка потребностей и предложений (конечных потребителей) |
| |
· Крупные дилеры
(перекупщики) отказываются от сотрудничества и обращаются к
производителям напрямую (к конкурирующим производителям) |
3.
Сегментирование рынка потребителей |
| |
· Как следствие
потеря оборотов. |
4. Определение
структуры и технологии работы отдела |
| |
· Как следствие
ухудшаются отношения с производителями (отделом
производства) |
5. Штатное
расписание с учетом вспомогательного персонала |
| |
· Снижение
активности существующих менеджеров по продажам (МПП) |
6. Система
стандартов и система управления |
| |
|
7. Определение
маркетинговой и рекламной политики |
| |
|
8. Концепция
взаимодействия с производителями (отделом производства) |
| |
|
9. Программное
обеспечение (CRM) |
| |
|
10. Бизнес-план |
| II. Валовый
прирост клиентской базы и углубленное |
· Показатели
увеличения оборота и клиентской базы резко растут |
1. Анализ всей
накопленной статистики по продажам товарных групп и
различным секторам рынка |
|
сегментирование рынка. |
· МПП работающие
с момента запуска отдела накопили достаточный опыт и быстро
заключают новые сделки |
2. Ужесточение
системы штрафов и поощрений за выполнение месячных планов и
стандартов работы |
| |
· Растет
количество откликов клиентов, с которыми МПП общались 1 мес.
назад и ранее. |
3. Коррекция
штатного расписания и серьезное увеличение количества МПП |
| |
· Активно
внедряются новые формы оплаты и отгрузки разным группам
клиентов |
4. Активизация
имиджевой рекламы в отраслевых и специализированных СМИ. |
| |
· МПП стали
зарабатывать реальные деньги, даже несколько выше, чем
планировалось изначально |
5. Пересмотр
сетки окладов и системы начисления премиальных. |
| |
· У МПП, а
иногда и у Руководителей, появляется эйфория |
6. Углубленное
сегментирование клиентов по отраслям, формам работы и т.д. В
случае необходимости перераспределение Кл базы между МПП |
| III.
Упорядочивание клиентской базы и стандартизация процессов. |
· При средней
скорости развития, этап наступает через 2 года после запуска |
1. Создание
собственного центра обучения МПП и руководителей ОПП.
Контроль возложить на департамент маркетинга. |
| |
· Менеджеры
теряют стимулы к активной и эффективной работе |
2. Разработка
новой - расширенной структуры сбыта: несколько параллельных
отделов сбыта + открытие представительств в др. городах +
создание отдела работы с VIP клиентами. |
|
·
Остановка или резкое замедление роста финансовых показателей
и накопления клиентской базы |
3.
Валовый набор и обучение новых МПП |
|
·
Потеря 50% мелких и средних клиентов |
4.
Ротация кадров. |
|
·
Конкуренты, жизнь в которых раньше еле теплилась, начинают
обходить на поворотах |
5.
Перераспределение клиентской базы. |
|
·
Отток старых МПП |
6.
Стандартизация, на уровне приказов, всех этапов работы
отдела, взаимодействия с другими отделами. |
|
·
Снижение активности МПП |
7.
Коррекция сетки окладов и системы начисления премиальных-
индивидуализация и автоматизация расчетов. |
|
|
8.
Увеличение количества показателей по которым ежемесячно
оценивается работа МПП и отдела в целом. |
|
|
9.
Запуск программы внутрифирменного PR- с целью повышения
командного духа. |
