Развитие Бизнеса > Развиваете бизнес? > Управление качеством :: 6 Sigma

По закону 6 Сигма

Федор Сваровский,
Ведомости,
09 апреля 2001 г.

Канадская компания Camco Inc. , выпускающая бытовую технику, около года безуспешно пыталась решить проблему качества керамических поверхностей для кухонных электроплит. Керамическая деталь попадала в брак значительно чаще, чем любая другая. Причина низкой прочности плит оставалась непонятной. Проблему удалось решить при помощи системы контроля качества 6 Sigma. В результате сокращения брака ежегодные расходы компании снизились более чем на $500 000.

Все меньше ошибок.

Сегодня метод 6 Sigma используют Motorola, General Electric, Du Pont, Citibank, Federal Express, J.P. Morgan и многие другие, в основном американские, компании.

Система контроля качества 6 Sigma родилась в недрах компании Motorola и была впервые введена при производстве пейджеров и мобильных телефонов в 1987 г. "Программа основана на методах математической статистики и позволяет оценить, насколько тот или иной продукт или услуга свободны от дефектов и ошибок", - рассказывает Дмитрий Стороженко, менеджер по обучению и развитию персонала ЗАО "Моторола ЗАО".

Термин sigma взят из статистики. Он определяет соответствие процесса идеалу. Начальный уровень 1 Sigma - 690 000 погрешностей на 1 млн операций. 2 Sigma - 308 000 погрешностей на 1 млн. 3 Sigma - 66 800 погрешностей. 4 Sigma - 6210. 5 Sigma - 230 погрешностей на 1 млн. И высший уровень, 6 Sigma, - 3,4 на 1 млн. Существует и седьмой уровень, когда погрешностей нет вообще. Но он достижим лишь теоретически и только при стопроцентной автоматизации процесса. По словам Дмитрия Стороженко, за годы работы по программе 6 Sigma компания Motorola достигла показателя 5,7, что означает отсутствие дефектов в 99,99996% случаев.

Будь бдителен!

Метод 6 Sigma подразумевает постоянное отслеживание абсолютно всех операций внутри бизнес-процесса.

Начальник управления основных банковских операций Citibank Иван Анисимов рассказал, как метод 6 Sigma используется в этом банке. В работе с клиентами, например, существует ряд обязательных операций. Когда клиент приносит платежное поручение, сотрудники банка должны проверить его подпись, правильность оформления документа и совершить множество других операций. Документ или документы проходят разные отделы. И в каждом из них может быть совершена какая-либо мелкая ошибка, способная повлиять на скорость или качество обслуживания клиента. Когда сотрудник банка несет документ из одного отдела в другой, то по дороге он может его помять. Тогда в следующем отделе другому сотруднику, перед тем как запустить документ в компьютер, придется его расправлять. На это уходит дополнительное время. Кто-нибудь может пролить на документ кофе. Бумагу придется переделывать. В результате клиент ждет дольше, чем обычно. Если не проследить всю цепочку, то на выходе сбой кажется случайным. Но падает качество работы в целом.

Для устранения возможности таких сбоев необходим четкий контроль за каждой, самой незначительной операцией. Контроль этот осуществляют сами сотрудники. Если из одного отдела в другой приносят документ с опозданием, то получивший его сотрудник открывает специальную базу данных по ошибкам и записывает, что тогда-то и во столько-то такой-то документ был принесен с опозданием. В другом отделе, перебирая бумаги, сотрудник обнаруживает, что один из документов залит кофе. Записывает и это. Всякая мелочь, вызывающая сбой в работе, имеет значение. Обычно раз в неделю или раз в месяц (зависит от частоты операций в процессе) специальный менеджер проверяет все сделанные ошибки, сравнивает вероятностное количество удачных операций и реальную их долю и видит все слабые места процесса. При таком учете всех ошибок можно проследить, как крупный сбой на выходе связан с мелкими сбоями внутри процесса. Можно проследить, что тормозит процесс, и понять, как его ускорить. "Когда мы увидели, что в одном из отделов люди не успевают вводить документы в компьютер, то не стали увеличивать количество сотрудников и ставить дополнительные компьютеры, - говорит Иван Анисимов из Citibank, - а просто отследили проблему и нашли ошибку совсем в другом отделе". Выяснив, где слабое звено, менеджер организует исправление ошибок. Тут уже в ход идут самые разные методы.

В оригинальном варианте, разработанном компанией Motorola, эта программа состоит из следующих основных этапов: выбор подлежащих контролю продуктов и услуг, определение потребностей и требований заказчика, определение необходимых ресурсов для достижения установленного уровня качества, разработка рабочих процессов, оптимизация процессов, их совершенствование, устранение ошибок, негативно влияющих на качество, постоянный мониторинг и контроль.

В феврале этого года о начале использования метода 6 Sigma объявила компания Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc. "Конкретно это может выглядеть так: если сейчас клиенты ждут регистрации, скажем, пять минут, то с применением метода 6 Sigma это время сократится до двух минут, - объясняет менеджер по связям с общественностью Sheraton Palace Hotel Moscow (входит в Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc. ) Ольга Румянцева. - 6 Sigma будет применяться во всех областях гостиничной деятельности: в хозяйственном отделе, при регистрации, при уборке номеров, в работе всех подразделений компании на местном и региональном уровнях".

В бой идут "черные пояса".

Работа над ошибками организуется по принципу проекта, который возглавляет менеджер, отвечающий за 6 Sigma. Такого менеджера иногда называют "черный пояс". В Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc. "черный пояс" - это менеджер, отвечающий за одну гостиницу. Он занимается только качеством и только за это получает свою зарплату. Ему помогают от трех до шести сотрудников гостиницы.

Однако совершенно необязательно для 6 Sigma выделять или нанимать специальных людей. В Citibank и Motorola этим занимаются обычные менеджеры по качеству, курирующие и другие связанные с качеством вопросы.

В General Electric на базовую подготовку менеджеров для 6 Sigma уходит четыре месяца и еще два года нужно для достижения уровня профессиональной подготовки. Таким людям необходимо прекрасно разбираться в статистике, уметь обращаться с таблицами Парето, чартами Chi 2, уметь работать с компьютерной программой Minitab. Для того чтобы получить квалификацию мастера, "черный пояс" должен отработать минимум в 20 успешных проектах.

На подготовку персонала для внедрения 6 Sigma, для обучения нескольких тысяч менеджеров General Electric в 1997 г. потратила $325 млн. Но отдача от программы составила $600 млн. Чистая прибыль - $200 млн. Прибыль второго года реализации программы - $700 млн.

6 Sigma помогает руководству компании принимать серьезные управленческие решения. "Если мы видим, что менеджер старается улучшить качество, оптимизировать процесс, но ничего не меняется, то это наводит на мысль о том, что сам процесс несовершенен, что нужно его корректировать, менять сами операции", - говорит Иван Анисимов.

Важно и то, что метод 6 Sigma переводит качество из области субъективных понятий в область понятий объективных. Отслеживая операции, можно определить, что такое для компании высокое качество, каковы должны быть ориентиры. Сперва коэффициент 4 Sigma, в следующем году - 4,5 Sigma, и так до оптимума - 6 Sigma.

Сколько младенцев уронит персонал?

Но не все специалисты относятся к этому методу так восторженно, как практикующие его компании. Автор другого метода - Zero Defect - знаменитый специалист по качеству Филипп Кросби высказывался об этом методе довольно холодно. По мнению Кросби, недостаток метода 6 Sigma в том, что он изначально допускает возможность ошибки. Предлагаемый Кросби метод, наоборот, исходит из того, что ошибок просто быть не должно. Необходимо создать такую систему качества, где ошибки будут предупреждаться заранее. По мнению Кросби, если бы 6 Sigma был введен в роддоме, то, руководствуясь этим методом, сначала предстояло бы определить, сколько младенцев должен уронить медперсонал.

Консультант специализирующейся на вопросах качества компании Det Norske Veritas Евгений Чернов считает, что 6 Sigma лишь один из многих методов контроля качества и не самый совершенный. "Ничего особенного в этом методе нет, - говорит Чернов. - Этот метод просто одна из раскручиваемых торговых марок". Но, быть может, такой основывающийся не на построении безупречной системы, а на уменьшении ошибок метод лучше других подходит российским компаниям.

Опубликовано с разрешения

К НАЧАЛУ