До недавнего времени в кабинет к президенту компании "М. Видео" Александру Тынковану ежедневно заходили минимум 15 его заместителей. С каждым он решал оперативные вопросы, а в промежутках пытался принимать стратегические решения для компании - одной из крупнейших в России розничных сетей. Иногда это приходилось делать за 10 минут до дедлайна. В конце концов Тынкован испугался, что принятое в таком режиме решение может однажды оказаться губительным для бизнеса. Компании, собирающейся выходить на западный фондовый рынок, такой риск ни к чему. Сейчас в "М. Видео" полным ходом идет перестройка управленческой структуры. И первыми результатами в компании очень довольны.

За девять лет существования в "М. Видео" сложилась система управления, в правильности которой у руководства до прошлого года не возникало сомнений. Президент компании Александр Тынкован сам принимал решения, заместители (количество которых достигло 20) их выполняли. Серьезных проблем, по словам Тынкована, из-за этого не возникало, даже в последние три года, когда бизнес компании рос особенно быстро. По результатам прошлого года продажи "М. Видео" увеличились почти вдвое по сравнению с 2000 г. - до $190 млн, а число магазинов в управляемой компанией сети достигло 15. Рос и штат: за два года число сотрудников выросло ровно вдвое. К лету 2001 г. в "М. Видео" работало уже 2000 человек.

Сеть "М. Видео" расширяется и сейчас. Происходит это одновременно с кардинальной перестройкой структуры компании. Но с этим "М. Видео" нельзя было тянуть. Компания планирует уже в будущем году выйти на западные фондовые рынки, чтобы привлечь инвестиции, необходимые для противостояния западным розничным сетям. "Если бы "М. Видео" повременила [с этим решением], это могло плачевно сказаться на ее бизнесе, - говорит Павел Кобыльских, вице-президент консультационной компании БКГ. - Для таких компаний инвестиции очень важны, именно они дают импульс в развитии бизнеса. А улучшить инвестиционную привлекательность можно благодаря повышению прозрачности".

Александр Тынкован считает, что прежняя схема управления утратила эффективность, когда оборот возглавляемой им компании превысил $100 млн. "Возможно, это было критической точкой, после которой компания столкнулась с проблемами", - рассуждает Тынкован. Каждый рабочий день требовал все большего напряжения, а количество нерешенных вопросов только росло. Нехватка времени уже стала приводить к ошибкам, к счастью пока не слишком серьезным, вспоминает президент "М. Видео".

Незначительные изменения не избавили бы розничную сеть от всех проблем. К примеру, Тынкован, по его словам, просто не мог делегировать полномочия своим подчиненным. "У меня было целых 20 заместителей самого разного уровня! Я не мог всем им сразу отдать управление - это не сработало бы", - говорит он.

Помимо того что замов (они же - начальники отделов) было слишком много, зачастую их задачи дублировались. Не было и взаимодействия между разными отделами и департаментами, закупки и продвижение товара не планировались заранее. В результате отдел маркетинга, например, мог начать рекламировать товар уже после того, как его закупил коммерческий отдел (по идее, реклама должна начинаться до закупок).

Самостоятельно проводить масштабную перестройку компания не стала, а привлекла консультантов. На создание новой управленческой структуры у специалистов A.T. Kearney ушло четыре месяца. Консультанты не предлагали готовых решений: все шаги обсуждалось с руководством и корректировались.

В результате число заместителей генерального директора было сокращено до восьми человек, а количество отделов - с 14 до восьми. Оставшиеся отделы были переименованы в дирекции. А их руководители стали, соответственно, называться не заместителями президента, а руководителями дирекций (см. рис. ). Кроме того, из отделов сформировали три блока. Первый занимается управлением магазинами, второй - продажами, маркетингом и разработкой стратегии, а третий - административными вопросами.

У каждой дирекции - независимый бюджет. Уменьшилось и количество согласований, требующихся для принятия того или иного решения: теперь руководитель дирекции может сам принимать решения в рамках своей компетенции. "Новая иерархия получилась максимально плоской, над каждым сотрудником не более двух руководителей, включая меня", - объясняет президент "М. Видео".

Нескольких руководителей дирекций "М. Видео" пригласило со стороны. Например, департамент по продажам и маркетингу возглавил бывший руководитель направления Samsung Михаил Кучмент, директором дирекции стратегического планирования стал француз Марк Анри, ранее работавший директором по маркетингу во французском подразделении британской розничной компании Kingfisher Group.

Тынкован, по его словам, теперь "занимается бюджетом и созданием команды", а также выполняет представительские функции. Последнее, по его словам, - одна из самых главных задач президента компании.

Однако, чтобы результат преобразований был успешным, решения сверху было недостаточно. Для всех отделов в "М. Видео" проводились презентации, во время которых подробно разъяснялось, почему необходимы изменения, описывалась новая структура и полномочия новых руководителей. Сначала это делали менеджеры второго уровня. Но Тынкован "вдруг понял, что это неправильно". "О таких решениях должно рассказывать только первое лицо. Ведь если коллектив не примет изменений, в них не будет никакого смысла. К тому же любой недостаток информации восполняется домыслами", - объясняет президент "М. Видео". Все последующие презентации он уже проводил сам.

Результаты не заставили себя долго ждать. Например, разговоры о целесообразности введения системы накопительных дисконтных карт в "М. Видео" велись около года. Но сделали это только при новой структуре управления: раньше было непонятно, какой отдел должен был заниматься этим проектом, поскольку он находился на стыке полномочий отделов продаж, рекламы и технологий.

Кроме того, теперь розничная компания смогла повысить контроль за управлением издержками в сфере персонала. Вместо того чтобы постоянно нанимать новых людей, как это делалось раньше, стали более эффективно распределять обязанности между уже работающими штатными сотрудниками.

Вообще, процесс принятия решений в компании значительно ускорился. Если раньше тратилось время даже на то, чтобы определить, кто отвечает за тот или иной вопрос, то сейчас "разделение труда" руководителей и подразделений всем понятно. Помогает и то, что в компании установлен максимальный срок для принятия решений - максимум семь дней.

Наконец, компания впервые ввела планирование продаж на год. По словам менеджеров компании, пока запланированное выполняется на 90%.

Как утверждают в "М. Видео", большая согласованность между подразделениями, оперативное принятие решений и переход на плановую работу позволили в конечном итоге увеличить оборачиваемость товара и рентабельность. "Мы сделали хороший задел к сезону, - объясняет Михаил Кучмент. - Товарные запасы не увеличиваются с апреля, хотя продажи растут". По его подсчетам, рентабельность товарных запасов увеличилась почти на 30%.

В соответствии с планом на этот год продажи "М. Видео" должны составить $400 млн. По словам пресс-секретаря "М. Видео" Марии Белан, такой значительный рост продаж, более чем в два раза, произойдет за счет открытия новых магазинов, роста рынка, а также внедрения компанией новых маркетинговых технологий.

Руководство компании не считает нужным приостанавливать такое быстрое развитие. За последние полгода "М. Видео" открыла девять магазинов - пять в столице и четыре в регионах, инвестировав $12 млн. Сейчас в сети уже 23 магазина. В 2003 г. "М. Видео" планирует открыть еще 5 - 6 магазинов в столице и столько же в регионах. "Бизнес не терпит пустоты", - говорит Тынкован.