Управление ростом: проблемы и решения

ПЕРСОНАЛ-МИКС №2 :: 2003

Татьяна Андреева
руководитель отдела консультирования по организационному развитию, ИКФ "АЛЬТ" (Санкт-Петербург)

Вынужденный интерес

За последние годы доля наших консультационных проектов, посвященных решению достаточно конкретных внутренних проблем, значительно возросла: оптимизация организационной структуры и создание должностных инструкций, разработка системы стимулирования для конкретной группы персонала, образование команд среди топ-менеджеров, изменение корпоративной культуры и т.п. На наш взгляд, это связано, в первую очередь, с бурным «естественным» ростом многих компаний после кризиса 1998. И этот рост столь быстр, что внутреннее устройство компании не успевает угнаться за новыми потребностями и размерами. И тогда руководители пытаются предпринимать некоторые меры по внутренней реорганизации, в том числе обращаются и к консультантам…

По своей сути подобные преобразования нередко связаны со стандартизацией в широком смысле этого слова – они призваны описать и унифицировать важные процессы и процедуры, создать стандартные критерии оценки результатов, поощрения и наказания. Даже в преобразовании корпоративной культуры, таком, казалось бы, творческом процессе, приоритет отдается «созданию единых стандартов поведения» (цитата из одного из запросов по оргкультуре). Подобное упорядочивание внутри организации действительно очень полезно – оно упрощает процесс управления и контроля, обучения новых сотрудников, передачи функций от одних работников к другим, снижает колебания качества продукции. Для стремительно растущих компаний такая стандартизация является необходимым условием поддержания и развития успеха, а для «новых» (т.е. созданных «с нуля» в послеперестроечное время) фирм она знаменует этап перехода от предпринимательского проекта к зрелой компании.

Однако опыт показывает, что «стандартизационные» решения не всегда настолько эффективны, насколько хотелось бы руководителю. Дело в том, что целый ряд проблем, потребность в решении которых подталкивает руководителей к «стандартизационным» решениям, могут являться симптомами более глубинных и серьезных проблем, нежели недостаточное упорядочение управления в компании.

Глубинные проблемы

Почему многие растущие компании сталкиваются с системными проблемами, часто описываемыми руководителями как «снижение управляемости компанией»? Проанализируйте известные вам случаи, и, скорее всего, в 80% их обнаружите концентрацию решений в руках генерального директора или собственника, наличие у подчиняющегося ему персонала только смутного представления о стратегических целях и задачах компании и в целом низкую мотивацию сотрудников.

Естественно, что с ростом компании нагрузка на такого руководителя резко возрастает, и увеличивающийся объем информации о рынке, клиентах и сотрудниках становится невозможно контролировать силами одного ключевого лица. Топ-менеджер уже не в состоянии принимать эффективные решения по всем вопросам, контролировать всех сотрудников и поддерживать отношения со всеми клиентами, просто потому что он – один, часов в сутках – 24, а всех этих объектов, требующих его внимания – гораздо больше. Отсюда и появляются замедленные решения, упущенные клиенты, несотрудничающие подразделения компании, и т.д. И многие руководители срочно начинают все упорядочивать и стандартизировать… И не всегда остаются довольны результатами таких решений.

Одна из причин недостаточной эффективности «стандартизационных» решений, на наш взгляд, состоит в использовании стандартизации как средства удержа в одних руках управление бизнесом, размеры которого стремительно растут.. Иначе говоря, руководители, сконцентрировавшие всю власть в своих руках, пытаются подстроить под себя выросшую компанию, чтобы иметь возможность руководить в привычной модели, вместо того, чтобы изменить модель, ставшую неэффективной.

Кроме того, стандартизация начинает применяться как «панацея от всех бед», хотя она более эффективна в ситуации экстенсивного роста, когда организация тиражирует свои услуги, предлагая их все большему кругу покупателей. А в изменяющейся среде у нее возникают недостатки. Например, очень большие финансовые и временные затраты на создание действительно функционирующей стандартной системы, а через год-два – необходимость видоизменения этой системы, как только что-нибудь поменяется в задачах бизнеса или его внешней среде. В период качественного роста стандартизация может даже тормозить развитие компании, укрепляя в ней старые методы работы и ценности.

Другой глубинной проблемой, свойственной периоду роста, является смутное представление о стратегических целях и задачах. Конечно, некоторые предприниматели работают на уровне интуиции и «видения», и могут быть успешными, однако как только они начинают стандартизировать свою компанию, вопрос об определенности будущих задач встает ребром. Какие основные задачи, а главное, какие критерии оценки результатов деятельности должны быть внесены в должностные инструкции специалистов? К каким показателям привязать систему премирования? Какие ценности должны стать основополагающими в корпоративной культуре? Даже если у руководителя есть ответы на эти вопросы, но при этом известны только ему одному или узкой группе топ-менеджеров, - эффективность всех «стандартизационных» мер будет невелика. С одной стороны, потому что будет очень сложно разработать эффективные меры (если только эти «посвященные» не будут заниматься разработкой сами, что бывает очень редко). А с другой - потому, что сотрудники, лишенные понимания стратегических задач компании, смогут эффективно работать по новым процедурам только под ежечасным, чутким руководством «посвященных», что вновь возлагает на плечи директора неимоверный груз контроля над мелкими задачами, ради избавления от которого все и затевалось.

Между тем, разъяснение и обсуждение стратегических задач оказывает на персонал серьезное мотивационное воздействие, порою большее, чем детально разработанная система премирования. А ведь именно слабая мотивация персонала нередко является причиной проблем, с которыми пытаются бороться «стандартизированием». Тщательно продуманная система премирования – полезный инструмент. Однако используемый «в одиночестве» он недостаточен, чтобы создать сильную мотивацию персонала, в особенности внутреннюю.

Таким образом, ясное определение стратегических целей, делегирование полномочий, мотивация персонала, стандартизация основных процессов в компании и ее успех тесно связаны между собой. Поэтому, на наш взгляд, необходимо понимать, что преодоление «снижения управляемости» невозможно только «стандартизационными» методами, а требует комплексного решения.

Мнения критиков

На прошедшей в ноябре 2002 года конференции по управлению, организованной исследовательско-консультационной фирмой «АЛЬТ», была возможность обсудить рассмотренные выше вопросы с руководителями российских компаний. Дискуссия получилась очень бурной. Некоторые поняли наши тезисы как полный отказ от стандартизации. В ее защиту приводили следующие аргументы: и контроль (в том числе осуществляемый посредством стандартизации), и делегирование полномочий являются базовыми функциями менеджмента, описанными еще Файолем и другими классиками управления, которыми пренебрегать нельзя. Еще и еще раз подчеркивали преимущества описания бизнес-процессов, стандартизации документации, и т.д. Однако современный бизнес живет в иную эпоху, чем при Файоле, – в эпоху постоянных перемен и «интеллектуальных работников»¹. Хочется подчеркнуть: мы не предлагаем отказаться от стандартизации. Но мы уверены, что сегодня успешное управление требует иных акцентов в работе руководителя, и именно делегирование полномочий и мотивация становятся приоритетными задачами.

Другие участники дискуссии согласились с важностью этих задач, однако заявили, что они не могут использовать делегирование в собственной компании, потому что «некому доверять», «нет квалифицированных специалистов», «в России нет соответствующей законодательной базы», «есть риск потерять контроль над бизнесом, и даже собственность». Доводы эти, несомненно, имеют под собой почву. Однако принимать их как данность, которая тормозит развитие компании, означает пассивную позицию бизнеса по отношению к внешней среде. Как показывает опыт, один из секретов успешности заключается как раз в активности и стремлении либо изменяться самому, либо изменить среду так, чтобы преодолеть препятствия роста.

Что делать?

Успешное управление ростом, как уже упоминалось, – задача комплексная. Мы выделили формулирование стратегических целей, делегирование полномочий и мотивацию персонала, потому что, как показывает наш опыт, именно эти задачи вызывают наибольшие трудности у растущих российских компаний. Многие из них ориентируются на стандартизацию как на способ удержания контроля над растущим бизнесом, а на деле борются лишь с симптомами проблем. В этом смысле делегирование задач, ответственности и полномочий и определение стратегических целей являются ключевыми решениями, направленными на устранение причин кризиса роста, по сравнению с которыми стандартизация – лишь вспомогательный инструмент.

На практике подмена делегирования стандартизацией является одной из самых типичных ошибок, и потому хотелось бы остановиться на этой проблеме подробнее. Когда собственники-руководители думают над тем, готовы ли они поделиться частью задач и ответственности, обычно они задают себе следующие вопросы:

Отвечая на эти вопросы, один за другим, отрицательно, руководители возвращаются к убеждению, что сейчас делегирование невозможно, и, тем самым, накладывают на компанию серьезные ограничения, связанные с концентрацией всех решений и информации в одних руках. Так и снижается управляемость.

Выйти из этого тупика можно, приняв сложное решение конструктивно работать с ответами «нет», и либо постепенно растить своих специалистов (это потребует времени и терпения, но окупится сторицей), либо все же приглашать специалиста со стороны, хорошо продумав систему мотивации и контроля, либо, так или иначе, совмещать эти варианты. Решившись на это, нужно быть готовым, что:

Когда станет очень сложно работать с этим решением, полезно возвращаться к вопросу: «Если я лучше во всем всех моих функциональных директоров, то зачем мне нужны эти директора? Зачем я трачу на них деньги???». Каждый из них должен лучше лидера компании разбираться в своей области, а задача последнего – координировать их действия и формировать у них единое видение перспективы.

Делегировать полномочия очень сложно. Но, приняв такое решение, менять его опасно, и сильно ошибаются те, кто думает, что «поделегировав» полномочия сегодня, послезавтра можно опять начать вмешиваться самому. Это не только создает хаос в управлении и дискредитирует функциональных руководителей в глазах подчиненных, но и ведет к серьезной демотивации персонала компании.

Но, что самое важное – ни стандартизация системы управления, ни делегирование полномочий не способны решить проблемы периода роста, если персонал компании не заинтересован решать поставленные задачи, да и вообще толком не знает, какие задачи следует решать... Таким образом, мы как будто попадаем в заколдованный круг, потому что управление ростом – комплексная и сложная задача, и невыполнение одной из подзадач сводит на нет все остальные усилия. Пессимистичный конец? Нам кажется - нет. Талантливым управленцам предлагается сложная, но интересная задача, и они с ней, несомненно, справятся.

###

1) Интеллектуальные работники (knowledge workers) – работники, способные создавать продаваемый продукт (а, следовательно, без проблем зарабатывать себе на жизнь) самостоятельно, вне какой-либо компании, т.к. их основным «рабочим оборудованием» является их собственная голова (среди ярких примеров – юристы, консультанты, психологи, маркетологи, и т.д.). Чтобы удержать в компании этих самостоятельных, творческих профессионалов, необходимы совершенно иные подходы к управлению. /Следует иметь ввиду, что существует множество определений термина knowledge workers, например, компания Microsoft понимает под этим термином сотрудников компаний, в основном, создающих документы и принимающих решения по их содержанию. Прим. РБ/ру/

К НАЧАЛУ