блог
 
   

Развитие Бизнеса > Развиваете бизнес? > Поддержка принятия решений

Мифы и реальности использования научных методов принятия решений в бизнесе

Павел Горский,
Исполнительный директор
Центра экспертных технологий
http://www.gorskiy.ru/

Февраль 2002 года.

Введение

Принятые термины и сокращения

Виды задач принятия решений

Рациональные действия при подготовке и принятии решений

Методы оценки сравнительной важности критериев

Достоинства и недостатки различных подходов

Защита от манипулирования

Заключительные рекомендации

Другие материалы по теме

###

Введение

Современные менеджеры (особенно высшего звена) в своем большинстве убеждены в том, что принимать решения они безусловно умеют. Иначе их компании не достигли бы успеха. Это, разумеется, верно. Но, оказывается, что большинство решений, принимаемых менеджерами, или очевидны, или могут быть приняты просто на основании опыта и интуиции. Однако, иногда возникают ситуации, когда, во-первых, вариантов решений несколько и, во-вторых, каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки. Иначе говоря - выбор не очевиден. В таких случаях, как правило, появляется необходимость посоветоваться с кем-либо из доверенных лиц. Параллельно идут звонки знакомым, имеющим опыт решения аналогичных проблем, беседы с авторитетными людьми и т.д. Если мнения и рекомендации явно говорят в пользу одного из вариантов решения, то есть все основания его выбрать. Но так бывает не  всегда. Сложная ситуация потому и сложна, что порождает противоположные оценки и разноголосицу мнений. Как же поступать в этом случае? Вот об этом и написана статья.

Принятые термины и сокращения

  • ПР - принятие решения;
  • СППР - системы поддержки принятия решений;
  • МК - многокритериальный;
  • ЛПР - лицо, принимающее решение.

Манипулирование - сознательное искажение экспертом своих оценок с целью лоббирования определенных вариантов решений.

Альтернатива - один из вариантов выбора. Этот термин укоренился в литературе по ПР хотя он и не очень удачен, поскольку под альтернативным выбором часто понимают выбор одного из двух (нескольких) взаимоисключающих вариантов. Однако, иногда необходимо просто упорядочить варианты по предпочтительности. В данном тексте в качестве синонима термину "альтернатива" будет иногда употребляться термин "вариант выбора" или просто "вариант".

Методы поддержки принятия решений не подменяют ЛПР  (как думают некоторые). Заменить человека здесь невозможно. Эти методы помогают подготовить всю необходимую для принятия решения информацию (включая экспертные оценки) таким образом, чтобы помочь ЛПР максимально точно разобраться в ситуации и принять наиболее обоснованное решение.

Известный специалист в области поддержки  принятия решений  Олег Ларичев выделил 8 распространенных мифов, сложившиеся в среде управленцев, занимающихся подготовкой ответственных решений. 

Миф 1. "Руководители и управленческий аппарат и так выбирают наилучшие варианты из всех возможных в каждой ситуации".

Возникает естественный вопрос: насколько успешны люди в принятии решений? Нужна ли им какая-то специальная помощь, кроме сбора информации?

Голландские ученые провели в 1984 году изучение 235 внешнеполитических решений, принятых правительством Нидерландов в период с 1900 по 1955 год. Они имели достаточную источниковую базу, так как по закону Нидерландов все материалы - протоколы заседаний кабинета министров, служебные записки и т.д. становятся открытыми через 25 лет. Оказалось, что для большинства решений характерен упрощающий подход, ведущий к исключению части важных факторов, не учитывающий неопределенность и т.д. Можно сказать, что анализ показал стремление руководителей резко упрощать сложные ситуации и принимать решения, пользуясь простыми правилами. И именно в этот период имели место существенные неудачи во внешней политике Нидерландов (в частности, была проиграна война в Индонезии).

Докладывая свои результаты на международной конференции, голландские ученые подчеркнули, что они не считают свое правительство примером выдающейся глупости. По их мнению, подобное исследование в других странах дало бы похожие результаты.

Если обратиться к российским государственным решениям, то можно найти немало бесспорных случаев, когда они признавались неудачными и отменялись самим же правительством (или с его согласия) вскоре после принятия. Приведем лишь два примера: решение о приватизации жилья в Москве и решение о дополнительном налоге на водку в 1994 году.

Миф 2. "Принятие важных экономических или политических решений осуществляется совершенно по иному, чем решения другого уровня".

При анализе путей решения различных по своей природе проблем встречаются одни и те же этапы: сбор информации, выделение основных факторов, поиск альтернативных вариантов, их сравнение, оценка последствий и так далее.

Исследования, проведенные психологами, показали удивительно одинаковые черты человеческого поведения в самых разных задачах. При принятии важных решений разного типа - деловых (судьи, брокеры, врачи и т.д.) или личных (игра в казино, игра на ипподроме, картежная игра) - люди бывают непоследовательны, противоречивы, что и приводит к ошибкам. Одинаковость поведения определяется наличием единой для всех людей системы переработки информации. В частности, имеет значение ограниченность кратковременной (или рабочей) памяти человека, в которой осуществляется принятие решений, что вынуждает людей группировать информацию, обобщать факты, учитывать ограниченное количество факторов, использовать специальные приемы, которые получили название эвристик. Все это накладывает существенный отпечаток на любой процесс принятия решений.

Влияет на выбор человека также и форма поставленного вопроса. Приведем лишь один пример, получивший название "Дилемма генерала". Группе людей предстояло решить следующую задачу. Генерал должен вывести воинское подразделение, насчитывающее 600 человек, из вражеского окружения по одной из двух дорог. Известно, что при выборе первой дороги 200 человек будут спасены. При выборе второй дороги имеется вероятность равная 1:3, что все 600 человек будут спасены, и вероятность 2:3, что все они погибнут. Большинство выбрало первую дорогу. Через некоторое время перед той же группой людей ставилась та же задача, но со следующими условиями: при выборе первой дороги погибнут 400 человек, при выборе второй - есть вероятность 1:3, что никто не погибнет, и вероятность 2:3, что погибнет 600 человек. Большинство предпочло вторую дорогу.

Совершенно очевидно, что задача одна и та же, но сформирована в первом случае на языке "приобретений", а во втором - на языке "потерь". Известен психологический факт разного поведения человека по отношению к риску для задач с выгодами и потерями. Другой результат исследований показывает: при сравнении двух вариантов решений, описываемых многими критериями, вероятность ошибок возрастает с увеличением количества критериев. Идентичность поведения человека в различных по содержанию задачах принятия решений подает надежду, что аналитические средства и методы принятия решений могут также быть полезны для широкого круга задач.

Миф 3. "В принятии решений самое главное - удача. Научный анализ вряд ли добавит что-то существенное".

Вполне понятна причина возникновения этого мифа у практиков организационного управления. При появлении новых целей, новых организаций, новых людей в верхних эшелонах управления в процедуры принятия решений вносится элемент случайности. Если руководитель опирается лишь на свое понимание проблемы, свою интуицию и пренебрегает систематическим анализом, то случайные факторы (телефонный звонок, тенденциозное сообщение и т.д.) сильно влияют на принятие решений.

Конечно, принятие решений всегда будет нести в себе субъективный элемент, отпечаток личности ЛПР. Но оно должно опираться на определенную стратегию, на продуманный и выверенный план действий. А создание такой стратегии сводится к большой, трудной и постоянной работе, где объективное сплетается с субъективным и роль систематического анализа становится весьма существенной.

Часто практики склонны переоценивать конкретные особенности каждой решаемой проблемы. Недостаточная методологическая подготовка мешает им увидеть, что работа руководителя состоит в выдвижении и проверке гипотез, в анализе и сравнении альтернативных вариантов решений.

Следует привести мнение человека, написавшего интересную книгу о подготовке и принятии решений в американском аппарате управления: "Иногда политическое решение, принятое вот так, на основе только одной интуиции, может оказаться правильным. Тем не менее, такой порядок решения важнейших политических вопросов таит в себе большую опасность."

Миф 4. "Систематический сбор и анализ ситуации требует больших усилий, средств, но мало что дает".

Одним из самых трудных этапов подготовки и принятия решений является правильное понимание проблемы. Для этой цели собирается и анализируется вся относящаяся к делу информация. Кроме компьютерных банков данных, где информация просто запасается по определенным формам, используются методы контент-анализа документов. В последние годы все более широкое применение находит теория аргументов, когда с помощью компьютера собираются от экспертов и анализируются аргументы "за" и "против". Эта работа постоянно осуществляется аналитической группой, задачей которой и является сбор и анализ информации.

Представим себе аналитическую группу, занимающуюся проблемой продовольствия в России. (Мне ничего не известно о существовании такой группы, так что пример чисто гипотетический.) Эта группа должна прежде всего иметь банк данных по проблеме: все статьи в экономических журналах, объективные сведения об урожае и ценах. Информация должна изучаться с позиций каждой из активных групп, заинтересованных в решении продовольственной проблемы: Правительство, Дума, Министерство сельского хозяйства, руководители коллективных хозяйств, фермеры, потребители (население). Постоянный анализ поступающей информации способен многое прояснить в их истинных позициях.

Но сбор информации, даже хорошо структурированной, это далеко не все. Многие явления настолько сложны и взаимосвязаны, что крайне редко встречаются эксперты, понимающие их в целом. Обычно эксперт хорошо знает определенные вопросы, определенные стороны. Задача аналитика-консультанта: по частям построить целое, по кусочкам сложить целостную картину. В беседах с экспертами заполняются анкеты, выявляются трудные вопросы, определяется разброс мнений. Строится сценарий ситуации и ее возможного развития. Имеется большой опыт построения таких сценариев. Различают сценарии современной ситуации, сценарии будущего, которые в свою очередь могут быть тенденциозными (когда в будущем одна из тенденций берет верх), наиболее вероятными, а также желательными для разных активных групп.

Обратимся к нашему примеру (продовольствие). Что будет, если ввозимые в страну зарубежные продукты по цене приблизятся к собственным или даже станут дешевле? Это - огромная серьезная тема для тенденциозного сценария, в котором определялись бы последствия для разных активных групп. Вообще говоря, сценарии позволяют поставить вопросы типа "А что, если...?", ответы на которые могут быть крайне полезны. И хотя сбор всей информации ведется постоянно, предусматривается возможность ее концентрации около определенных альтернатив. То есть, уже на этапе сбора информации аналитикам даются как предварительные несколько возможных вариантов решений проблемы (но не все). Например, в нашем случае им могут быть предложены такие предварительные варианты, как: особая поддержка фермеров, введение продажи земли и т.д. Цель аналитической группы - накопить и систематизировать информацию о вариантах решения проблемы с точки зрения активных групп. Наряду с этим, одной из основных целей этапа сбора информации является поиск и систематизация различных вариантов решения проблемы, поиск альтернатив и их оценка с помощью экспертов (с позиций различных активных групп).

Миф 5. "Компьютеры нужны лишь для сбора информации. Они не могут помочь руководителю при принятии решений".

Современные средства анализа вариантов и подготовки решений нацелены на то, чтобы сделать интуицию руководителя просвещенной и обоснованной. Это меняет многое и, главное, исключает грубые ошибки. Естественно, компьютер не может вывести правильное решение, как выводит теоремы, но он способен подсказать, при каких условиях возможны нежелательные последствия.

Современным средством подготовки решений являются системы поддержки принятия решений. Компьютер не обязательно должен стоять рядом с руководителем или аналитиком, но компьютер помогает аналитику сформулировать правильные вопросы. Следует специально подчеркнуть, что существуют программы, не только обеспечивающие общение с компьютером на привычном языке, но и создающие подлинный диалог с квалифицированным пользователем.

Литература по сравнению вариантов решений и выбору наилучшего обширна, написаны монографии. Проводятся международные и национальные конференции, работают различные научные школы. Не вдаваясь в сложные технические проблемы, я хотел бы высказать мнение, что современные методы принятия решений должны быть психологически и математически обоснованы, понятны и удобны для пользователя.

Методы принятия решений являются лишь одной из составляющих системы поддержки принятия решений. В нее входят также структурированная информация о проблеме, описания позиций отдельных групп, их критерии, набор известных вариантов решений с оценками, результаты работ по сценариям. Все это должно действовать как четко слаженный оркестр, а роль дирижера играет аналитик-консультант. Он представляет руководителю общую картину, предлагает частичные решения, исключает часть вариантов, проводит анализ остальных - и так - до выработки предварительного решения. Затем с помощью экспертов производится оценка его последствий, то есть строится еще один сценарий.

Интересным аналитическим средством выработки решений являются так называемые конференции по принятию решений. Их идея заключается в следующем. Консультант, приглашенный руководителем, предварительно изучает проблему, беседует с каждым из членов руководящей группы, ответственной за ее решения. Затем эта группа, оторвавшись от текущей работы на 2-3 дня, при участии консультанта обсуждает проблему, предлагает и оценивает варианты ее решения, ищет наилучший из них. Такой подход требует очень высокой профессиональной подготовки аналитика-консультанта. Сейчас такие конференции проводятся только в Англии и США. Темы таких конференций - стратегия частных фирм - редко освещаются в печати или подаются в самом общем виде.

Миф 6. "Для современного руководителя самое главное - создать аналитические группы. Они подготовят и подадут ему наилучшие варианты решений".

Если этап сбора и анализа информации может осуществляться самой аналитической группой, то этап сравнения и выбор варианта решения требует участия лица, принимающего решение. Например, стратегическое решение проблемы продовольствия (выбор осмысленного пути скорейшего решения этой проблемы) невозможен без участия руководителей государства.

Конечно, в государственных и частных структурах главный ЛПР всегда перегружен и связан многими обязательствами. Однако позиция "подготовьте решение и принесите его мне" - чаще всего приводит к печальным последствиям: к утрате контроля за событиями, к совокупности частных, противоречивых решений, не связанных общей стратегией. Отметим самое важное. Принятие стратегических решений всегда связано с преодолением неопределенности, всегда имеет субъективный, личностный характер. Иначе говоря, можно оценить последствия принимаемых решений, но точно предугадать будущее невозможно. Необходимо, чтобы интуиция руководителя многократно усиливалась чувством личной ответственности за принятое решение ("мне платить за разбитые горшки!").

Миф 7. "Варианты решения проблемы чаще всего очевидны. Надо лишь выбрать один из них".

Довольно редко один из очевидных вариантов становится лучшим способом решения проблемы. Чаще всего каждый имеет свои недостатки и трудно ожидать согласия основных активных групп по поводу какого-либо из них. В этих условиях наиболее плодотворным считается творческий поиск нового варианта.

В литературе по анализу принятия решений все чаще предлагаются способы изобретения вариантов, которые были бы лучше имеющихся и устраивали бы все активные группы. Конечно, это не всегда возможно. Но поиск новых идей нередко становится основным при решении сложных вопросов. Стратегические проблемы требуют творческого подхода. На этом этапе также может помочь система поддержки принятия решений. Есть системы, которые позволяют выявлять неудовлетворительные оценки существующих альтернатив, предпочтительные направления их улучшения. По этим направлениям дальше могут работать группы экспертов, могут объявляться конкурсы идей и так далее. Компьютер не может изобрести новый вариант решения проблемы, но он может помочь найти хорошую идею, а это уже немало.

Миф 8. "Принятию решений невозможно научиться. Общеобразовательные курсы лекций ничего не дают".

Чтобы успешно принимать сложные решения, руководитель должен обладать многими знаниями. Трудно предположить, что до прихода на руководящий пост он имел соответствующую подготовку. Обучение на своих ошибках в наше время становится непозволительной роскошью. Следовательно, руководители должны учиться, должны проходить специальную подготовку.

С другой стороны, нельзя не согласиться с тем, что само по себе чтение лекций мало что дает. Нужно обучение на ситуациях, как это делается, например, в Гарвардской школе бизнеса. Полезные правила работы с вариантами принимаемых решений должны возникать из анализа ситуаций и накладываться на собственный опыт.

В Европе существует Институт государственной администрации (г. Маасрихт), где наряду с обучением чиновников среднего уровня время от времени проводятся 3-5 дневные семинары для министров европейских стран. Тема одного из них в прошлом году - "Поведение правительства в критических ситуациях".

Необходима также индивидуальная программа постоянной подготовки руководителей. Странно, но не так уж и много полезных книг именно для государственных руководителей, хотя публикуется масса литературы для бизнесменов. Однако библиотека из 20-40 лучших книг (от Макиавелли до Киссинджера) уже существует и пополняется новыми изданиями.

Что же должен знать современный менеджер, если он решит в один прекрасный день отбросить все мифы? 

Виды задач принятия решений

Прикладной анализ рассматривает принятие решения как выбор наилучшей из возможных альтернатив. Более широко можно трактовать процесс принятия решений как упорядочение альтернатив с точки зрения их предпочтительности. В подобной форме можно представить такие разнообразные задачи как:

  • принятие решений менеджером,
  • выбор стратегии развития фирмы,
  • выбор инвестиционных проектов на основе конкурса,
  • выбор подрядчика на основе тендера,
  • выбор партнера,
  • подбор и оценка персонала,
  • определение приоритетности разработок.

Рациональные действия при подготовке и принятии решений

Принимая решение, ЛПР чаще всего неосознанно выполняет следующие действия:

  • рассматривает несколько альтернатив,
  • выбирает критерии сравнения альтернатив,
  • оценивает альтернативы по выбранным критериям и определяет наилучшую по результатам сравнения с его точки зрения.

Здесь существенны следующие моменты:

а) Элементы процесса принятия решения часто не осознаются ЛПР в явном виде. Это может касаться как альтернатив, так и критериев.

б) Критерии почти всегда имеют разную важность с точки зрения ЛПР.

в) Понятие "наилучшая альтернатива" субъективно. При этом субъективизм проявляется на всех этапах принятия решения: при формировании списка возможных альтернатив, при выборе критериев сравнения, при оценке сравнительной важности критериев и, естественно, при оценке альтернатив по критериям.

Рациональная технология принятия решений призвана прежде всего перевести все соответствующие действия в явную, осознанную форму как с целью минимизации возможных ошибок, так и с целью применения специально разработанных приемов для достижения наилучшего результата.

Учет особенностей, приведенных выше, а также накопленный практический опыт, позволяют выделить три основных момента, необходимых для качественного выполнения подготовки и принятия решений:

  • альтернативность,
  • многокритериальность,
  • учет мнений аналитиков и экспертов.

Альтернативность

Нередки случаи, когда готовится только один вариант решения. При этом неявно предполагается, что подготавливаемый вариант заведомо является наилучшим. Однако, с одной стороны, мнение лиц, готовящих проект решения, и ЛПР не всегда совпадают и, с другой стороны, отсутствие явного сравнения альтернатив чревато серьезными ошибками. Поэтому рациональный подход строится на выявлении по возможности всех имеющихся альтернатив с последующим их явным сопоставлением.

Многокритериальность

Вообще говоря, сопоставление альтернатив можно выполнять без критериев, на качественном уровне. Однако, можно достигнуть более точного результата, если в процессе сопоставления используют оценки по нескольким критериям, т. е. проводят многокритериальный анализ (МК-анализ). Некритериальный способ применяется либо при ограниченном времени на принятие решения, либо при невозможности (затруднительности) использования критериальных оценок. Второй способ позволяет ответить не только на вопрос "что лучше?", но и на вопрос   "почему?". Поэтому он является более предпочтительным, хотя и более трудоемким.

Учет мнений аналитиков и экспертов

Использование суждений аналитиков и экспертов очевидно в случае отсутствия объективных данных. Менее очевидна, но не менее значима полезность таких оценок также и при наличии объективной информации. Например, пусть корректно посчитанные затраты на некий инвестиционных проект равны 500 тыс. долларов. Много это или мало? Очевидно, что сама по себе эта цифра ничего не означает. Только аналитик-экономист при заданных внешних условиях и с учетом конкретных условий проекта может сделать заключение о приемлемости таких затрат.

Крайне важная особенность - возможное расхождение мнений экспертов при анализе некоторого варианта решения. Это составляет особую проблему, которая нуждается в грамотном решении. Корректная обработка различных мнений в данном случае может быть построена на анализе согласованности суждений.

Методы оценки сравнительной важности критериев

Как указывалось выше, упорядоченность критериев по важности зависит от того, с точки зрения чьих интересов ранжируются альтернативы. Следовательно, основная задача здесь - по возможности полно и четко определить эти интересы. В последнее время разработан ряд методов как для выявления предпочтений ЛПР относительно сравнительной важности критериев, так и, особенно, для учета этих предпочтений при построении ранжировки альтернатив. К наиболее распространенным методам можно отнести:

  • метод парных сравнений,
  • метод множественных сравнений,
  • прямое ранжирование критериев,
  • стратификация критериев (обычно с использованием качественной шкалы).

Стратификацией называется разбиение множества критериев на упорядоченные подмножества. Эти подмножества называются "стратами". Их наименования и трактовки определяются заранее и отражают уровни важности критериев.

При методе парных сравнений критерии сравниваются попарно и фиксируется один из четырех возможных результатов:

  1. К(1) предпочтительнее К(2),
  2. К(2) предпочтительнее К(1),
  3. К(1) эквивалентен   К(2),
  4. К(1) несравним с К(2).

Далее, для построения, например, ранжировки критериев применяется один из известных методов обработки результатов парных сравнений.

Метод множественных сравнений отличается от парных только тем, что в одном сеансе сравнения участвуют не два, а большее число критериев (чаще всего - три).

При прямом ранжировании или стратификации критериев может возникнуть две ситуации. Первая - эксперты и ЛПР достигли согласия и построили единую ранжировку (стратификацию), удовлетворяющую всех. Вторая - единого мнения достигнуть не удалось. В этом случае каждый эксперт (ЛПР) дает свою ранжировку (стратификацию). Тогда возникает необходимость использовать методы построение обобщенной (компромиссной) ранжировки (стратификации) на основе индивидуальных.

Основные этапы процесса подготовки решения

Представим технологию ПР в виде последовательности этапов. Будем исходить из предположения, что ПР основано на экспертных оценках. Те этапы, которые выполняются не всегда, а только в случае использования критериальных методов, заключены в квадратные скобки.

  • Этап 1: Уточнение цели и постановка ЗПР.
  • Этап 2: Формирование набора альтернатив.
    [Этап 2а:] Формирование набора критериев оценки альтернатив.
  • Этап 3: Формирование экспертной комиссии (аналитической группы).
  • Этап 4: Подготовка данных для экспертизы и вынесения суждений аналитиками.
    [Этап 4а:] Анализ мнений о сравнительной важности критериев.
  • Этап 5: Экспертная оценка альтернатив и вынесение суждений аналитиками.
  • Этап 6: Обработка и анализ данных.
  • Этап 7: Выработка рекомендаций по ПР.

Принятие решений без экспертизы

Такая ситуация возникает, когда ЛПР или аналитики располагает всей необходимой информацией, но очевидного выбора нет. Если взять для примера критериальную модель и две альтернативы, то типична ситуация когда первая альтернатива превосходит вторую по одним критериям, а вторая превосходит первую по другим. В этих случаях необходимо максимально точно выявить предпочтения ЛПР относительно сравнительной важности критериев и выбрать адекватный метод обработки критериальных значений. Для решения этих задач разработаны специальные приемы, рассчитанные на диалог с ЛПР. В ходе диалога детально выявляются и уточняются мнения ЛПР и затем соответствующим образом обрабатывается матрица критериальных оценок. Использование систем такого типа существенно облегчает процесс принятия решения, структуризует его, страхует от возможных ошибок и значительно повышает вероятность выработки удачного решения.

Принятие решений  на основе экспертизы

Ранее отмечалось, что использование суждений экспертов и аналитиков необходимо не только в случае отсутствия объективных данных, но играет ключевую роль в интерпретации конкретных количественных и качественных данных с учетом специфики как конкретного варианта решения, так и конкретного ЛПР. Вместе с тем, использование таких суждений порождает ряд проблем, главные из которых:

  • обеспечение достоверности и непротиворечивости суждений,
  • возможная несогласованность суждений разных компетентных лиц,
  • необходимость корректного построения обобщенного (согласованного, компромиссного) мнения,
  • необходимость защиты от манипулирования.

Эти проблемы могут быть решены двумя разными способами. Первый основан на использовании специальной процедуры для сближения мнений в ходе группового обсуждения проблемы. Второй базируется на автоматизированном построении обобщенного мнения и не предполагает пересмотра аналитиками своих первоначальных суждений с целью их сближения.

Особая проблема - допустимость замены индивидуальных мнений обобщенным. Чаще всего она решается положительно и не только потому, что обеспечивает демократический способ принятия решений, который большинству людей представляется наиболее справедливым. Главная причина использования компромиссных мнений заключается в том, что в некоторых случаях без них задача ПР не может быть решена в принципе. Если аналитики и/или ЛПР не хотят или не могут выработать единого мнения, а принять решение необходимо, то единственный путь - использование обобщенных (компромиссных) мнений.

Построением обобщенного мнения

Методы этой группы позволяют непосредственно построить обобщенное мнение на основе мнений отдельных экспертов. Например, если индивидуальные мнения выражены в виде ранжировок, то компромиссное мнение тоже может быть выражено ранжировкой. Один из наиболее известных методов построения обобщенной ранжировки предложен американским экономистом и математиком Кемени и носит имя "Медиана Кемени". Суть метода заключается в построении такой ранжировки, суммарное расстояние от которой до индивидуальных ранжировок минимально. Реализация метода достаточно сложна, однако развитые компьютерные СППР обычно снабжены подобными средствами.

Достоинства и недостатки различных подходов

Проведение процедур согласования мнений требует сравнительно больших затрат времени и сложной организации. Это оправдано при экспертизе крупных, дорогостоящих проектов. Преимущество метода - высокая надежность и согласованность результатов.

В более простых случаях разумнее использовать методы построения обобщенных оценок. Их главное достоинство - быстрота получения результата из-за отсутствия необходимости согласований. Разумеется при этом следует в некоторых случаях анализировать согласованность мнений аналитиков, чтобы не получить эффект "средней температуры в больнице". Особенно это важно при оценке неких объективных свойств или сторон анализируемой альтернативы. Например, если высказываются суждения о степени экологической безопасности некоторого проекта, то следует выявлять причины расхождения мнений. Что же касается суждений о сравнительной важности критериев, то их согласованность не обязательна.

Поясним смысл проверки согласованности на примере. Пусть по некоторому варианту решения и фиксированному критерию высказывались суждения 5-ю аналитиками с использованием пятибалльной шкалы и получился следующий набор оценок:

  • 1-й аналитик - 1,
  • 2-й аналитик - 1,
  • 3-й аналитик - 3,
  • 4-й аналитик - 5,
  • 5-й аналитик - 5.

Возникла ситуация, когда первые два аналитика оценили вариант как наихудший (по данному критерию), последние два - как наилучший, а 3-й дал среднюю оценку. Поскольку оценивался один и тот же вариант, то такая несогласованность может быть вызвана, например, одной (несколькими) из следующих причин:

  • представленных материалов недостаточно для вынесения надежных суждений,
  • аналитики пользовались различными материалами,
  • некоторые аналитики некомпетентны в данном вопросе.

Очевидно, в рассматриваемой ситуации обработка суждений лишена смысла. Необходимо разобраться в причинах несогласованности и устранить ее.

Защита от манипулирования

В практических экспертизах встречаются случаи сознательного искажения экспертами и/или аналитиками своих суждений. Не вдаваясь в анализ причин этого явления заметим, что современные СППР содержат специальные средства защиты от манипулирования.

Простейший способ защиты - отбрасывание крайних оценок. Он часто применяется при экспертном определении победителей спортивных соревнований (например, в соревнованиях по фигурному катанию на коньках). Несколько более сложный метод - замена вектора суждений его медианным значением. Чаще всего медиана находится среди оценок наиболее представительной группы экспертов, имеющих согласованные мнения. Детали более сложных подходов выходят за рамки данной статьи.

Заключительные рекомендации

В штат крупных компаний необходимо включить  технолога (консультанта), владеющего методами подготовки сложных решений или даже (для крупных компаний) создать подразделение, выполняющее как бы  функции “бухгалтерии решений”.

В своей работе технолог/группа должны использовать современную компьютерную СППР (так же, как бухгалтеры используют специализированные бухгалтерские программы).

Практически доказано, что указанные меры позволяют существенно снизить вероятность принятия ошибочных решений.

Американские эксперты подсчитали, что 1 доллар, вложенный в профессиональную технологию поддержки принятия решений, дает примерно 3 доллара прибыли. Оценка была сделана для достаточно стабильной и предсказуемой американской экономики периода 80-х годов 20-го века. Для экономики России начала 21 века, в силу ее особенностей, эффект, скорее всего, будет значительно выше.

Другие материалы по теме

 

 

 

 

 

К НАЧАЛУ

 

 

 
 

Развитие Бизнеса / Ру 2.0

Проект Блоги Контакты


Старый сайт:
Развитие Бизнеса / Ру 1.0


Условия использования
Приглашаем авторов
Деловые новости
Hi-Tech новости
О проекте

Архив
FAQ
 
 
Михаил Козлов
Сергей Александров

Реклама на сайте
Нашли ошибку?
Свяжитесь с нами



с 17 января 2000
 

©1999-2000, Михаил Козлов